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Acht Stunden am Stück arbeiten? Muss nicht für jede Aufgabe sinnvoll sein. Beim sogenannten Micro-Shifting verteilen Beschäftigte ihre Arbeit auf kürzere Zeitblöcke. Spannend ist dabei, wie sich persönliche Flexibilität und Zusammenarbeit verbinden lassen.

KI kann Beschäftigten helfen, ihre Rechte zu verstehen und Beschwerden zu formulieren. Das ist gut. Aber was passiert, wenn auch Führungskräfte bei jedem Konflikt sofort eine KI nach rechtlichen Schritten fragen? Ein neuer Fachbeitrag beleuchtet diese Frage.

Ein kleines Problem kann dadurch schnell sehr förmlich werden. Beide Seiten haben plötzlich lange Schreiben, rechtliche Argumente und mögliche Konsequenzen vor sich. Dabei wäre manches vielleicht in einem offenen Gespräch zu klären gewesen.

Gehälter transparent machen klingt erst mal nach einer Frage der Kommunikation. Aber was passiert, wenn Beschäftigte anschließend wissen wollen, warum vergleichbare Arbeit unterschiedlich bezahlt wird? Dann müssen Unternehmen ihre Entscheidungen erklären können.

Die europäische Entgelttransparenzrichtlinie macht solche Fragen wichtiger. Unternehmen müssen nicht nur Daten bereitstellen. Sie sollten auch wissen, nach welchen Kriterien Gehälter festgelegt werden und wer über Ausnahmen entscheidet.

Wer Rücksicht auf das Privatleben seiner Beschäftigten nimmt, bekommt möglicherweise mehr Engagement zurück. Eine neue Studie mit 506 Beschäftigten und ihren Führungskräften zeigt einen Zusammenhang zwischen familienfreundlicher Führung und langfristigem Verantwortungsgefühl.

Interessant ist die Rolle von Energie und Entwicklung: Beschäftigte, die sich bei der Arbeit lebendig fühlen und dazulernen können, übernehmen eher Verantwortung für die Organisation. Familienfreundliche Führung könnte solche Erfahrungen unterstützen.

Führungskräfte lernen im Training, besser mit Belastung umzugehen. Zurück im Arbeitsalltag fehlt ihnen die Zeit, das Gelernte anzuwenden. Genau diese Lücke zeigt eine neue Studie über Resilienztrainings.

Die Teilnehmenden lernten durchaus etwas. Aber Veränderungen im Verhalten und messbare Wirkungen blieben begrenzt. Ein großes Hindernis: Das Training musste neben dem ohnehin anspruchsvollen Tagesgeschäft stattfinden.

Richtlinien gegen sexuelle Belästigung sind wichtig. Aber wissen Führungskräfte auch, wie sie bei einem Vorfall handeln sollen? Laut einer neuen britischen Befragung bieten 78 Prozent der Arbeitgeber:innen keine spezielle Schulung für Führungskräfte zur Prävention an.

Schulungen allein lösen das Problem natürlich auch nicht. Entscheidend ist, was im Alltag passiert: Werden Warnsignale ernst genommen? Wissen Führungskräfte, an wen sie sich wenden können? Und können Beschäftigte Probleme ansprechen, ohne Nachteile befürchten zu müssen?

Wenn Beschäftigte Regeln nicht einhalten, liegt das nicht immer an mangelnder Einsicht. Manchmal sind die Abläufe schlicht schwer mit dem Arbeitsalltag vereinbar. Eine neue Studie untersucht, wie Führung und Arbeitsbedingungen mit der Einhaltung von Verfahren zusammenhängen.

Die Forschenden haben nicht nur das Verhalten von Führungskräften betrachtet. Auch Arbeitsanforderungen, Unterstützung durch Kolleg:innen und Arbeitszufriedenheit spielen eine Rolle. Das ist wichtig, weil Regeln nicht im luftleeren Raum befolgt werden.

Flexible Arbeitszeiten sind eine tolle Sache. Aber was bringen sie, wenn die Führungskraft trotzdem erwartet, dass alle bis abends erreichbar sind? Ein aktueller Beitrag von Great Place To Work erinnert daran: Entscheidend ist nicht nur, welche Angebote es gibt, sondern wie Arbeit erlebt wird.

Zwei Menschen können in derselben Organisation ganz unterschiedliche Erfahrungen machen. Für die eine Person ist flexible Arbeit selbstverständlich. Die andere hat das Gefühl, sich für jede Abweichung rechtfertigen zu müssen. Die offiziellen Regeln sind dieselben.

Wie misst man eigentlich Organisationskultur? Eine britische Behörde verbindet dafür Mitarbeitendenbefragungen mit Personaldaten und Meldungen über Missstände. Ein spannender Ansatz. Denn was Menschen über ihre Organisation sagen, ist nicht immer dasselbe wie das, was dort passiert.

Besonders interessant finde ich den Blick auf Vertrauen. Man kann Beschäftigte fragen, ob sie Probleme offen ansprechen können. Man kann aber auch untersuchen, welche Meldewege sie tatsächlich nutzen und was anschließend mit ihren Hinweisen passiert.

32 Prozent der britischen Beschäftigten ab 55 wollen über das Rentenalter hinaus arbeiten. Gleichzeitig ist ihr Interesse an beruflicher Weiterentwicklung deutlich geringer als bei Jüngeren. Liegt das wirklich am Alter? Oder auch daran, welche Chancen Unternehmen ihnen noch bieten?

Wer älteren Beschäftigten kaum noch neue Aufgaben zutraut, sie seltener weiterbildet oder bei Veränderungen nicht mehr mitdenkt, beeinflusst damit womöglich auch ihre Erwartungen an die eigene berufliche Zukunft.

Die KI erstellt eine Präsentation in einer Stunde statt an einem Tag. Danach wartet sie zwei Wochen auf den nächsten Lenkungskreis. Ein schönes Beispiel dafür, warum schnellere Werkzeuge nicht automatisch schnellere Organisationen schaffen.

Wenn KI einzelne Aufgaben beschleunigt, fallen andere Engpässe stärker auf: Freigaben, Abstimmungen, unklare Zuständigkeiten. Wer nur die Bearbeitungszeit misst, übersieht womöglich, wo die Arbeit tatsächlich liegen bleibt.

Kennst du diese eine Person im Team, die immer weiterweiß? Die alle fragen, wenn etwas klemmt? Das ist toll. Bis sie Urlaub macht und plötzlich nichts mehr funktioniert. Dann wird aus persönlicher Zuverlässigkeit ein Problem für die ganze Organisation.

Oft bekommen gerade die zuverlässigsten Menschen immer mehr Aufgaben. Weil sie es ja hinbekommen. Irgendwann bleibt für ihre eigentliche Arbeit oder ihre eigene Entwicklung kaum noch Zeit. Und die Organisation gewöhnt sich daran, dass sie alles auffangen.

Ein neues Organigramm ist schnell gezeichnet. Aber wenn Menschen weiterhin für jede Kleinigkeit eine Freigabe brauchen, wird daraus noch keine eigenverantwortliche Organisation. Restrukturierung verändert eben nicht automatisch die Zusammenarbeit.

Besonders deutlich wird das bei Widersprüchen: Mehr Eigenverantwortung fordern, aber Entscheidungen zentralisieren. Zusammenarbeit beschwören, aber nur Einzelleistung belohnen. Offenheit wünschen, aber Kritik als Störung behandeln.

Führungskräfte glauben oft, ihre Teams beim Einsatz von KI gut zu unterstützen. Die Beschäftigten sehen das deutlich kritischer. Eine neue Befragung von über 5.000 KI-Nutzenden zeigt: Zwischen angebotener und erlebter Unterstützung liegt eine Lücke.

Nur 10,5 % der Befragten sagen, dass KI sowohl ihre Arbeit als auch ihr Leben deutlich verbessert. Und bei vielen Faktoren, die mit positiven Erfahrungen zusammenhängen, spielt das Verhalten der Führungskräfte eine Rolle.

Die Geschäftsleitung entscheidet. Die Teamleitung muss es erklären. Und wenn die Veränderung schlecht ankommt, steht oft sie vor den Beschäftigten. Dabei war sie an der Entscheidung vielleicht kaum beteiligt. Ein ziemlich unterschätztes Problem im Change.

Führungskräfte sollen Sicherheit vermitteln, obwohl sie selbst noch Fragen haben. Sie sollen für Entscheidungen werben, die sie nicht beeinflussen konnten. Das kann auf Dauer Vertrauen kosten — auch das Vertrauen, das sie sich über Jahre im Team aufgebaut haben.

Wenn KI menschliche Gefühle interpretiert, wird daraus eine Machtfrage. Das zeigt die aktuelle Untersuchung einer besonderen Form künstlicher Intelligenz: Artificial Emotional Intelligence, also Systeme, die emotionale Signale erkennen, verarbeiten und darauf reagieren sollen.

Die Autor:innen argumentieren, dass solche Technologien nicht ausschließlich als technische Systeme verstanden werden sollten. Denn ihre Wirkungen hängen auch davon ab, wer sie einsetzt, welche Informationen sie verarbeiten und welche Interessen die Anbieter verfolgen.

Amazon hat seine Beschäftigten befragt. Das Problem: Sie vertrauten der Befragung nicht mehr. Hilary Sparrow, verantwortlich für Mitarbeiter:innen-Engagement und Kommunikation, erklärt, dass das Unternehmen zu wenig darüber informiert hatte, welche Konsequenzen aus den Rückmeldungen gezogen wurden.